Cada hotel tem uma forma muito própria de olhar para a sua concorrência: alguns, os chamados “followers”, guiam-se pelas ações que os seus concorrentes têm, baixando ou subindo preço, quase cegamente, consoante as movimentações dos que os rodeiam; outros optam pelo extremo oposto, negligenciando as flutuações dos players, por vezes adotando estruturas de preços rígidas, sem lugar a medidas de yield management regulares consoante o evoluir da procura.  Assim sendo, quem está correto e quais os pontos a considerar? 

1. Cruzar fatores internos com externos

Num mercado cada vez mais imprevisível e instável, qual é posição mais acertada para fazer face à concorrência?

Seguindo a lei base do mercado da oferta e procura, a oferta (neste caso através do preço) deverá sofrer alterações mediante as oscilações da procura.

Do ponto de vista de Revenue Management, a otimização de resultados passa em grande parte pelo acompanhamento regular da procura, aplicando esta mesma lei, através do yield management e do consequente ajuste de preços. Contudo, para que essas medidas sejam eficientes, atingindo os objetivos, é imperativo que o Hotel tome estas decisões em plena consciência do funcionamento do seu negócio e é geralmente aqui que surgem dificuldades: ao ver a procura a aumentar, a tentação passa por subir preço, contudo, devemos subir para que valor? Até quando devo esperar para subir os preços? Arrisco desde já a subida e o pickup poderá estagnar ou espero um pouco mais até ter mais segurança na minha decisão e poderei perder a oportunidade de maximizar a minha receita?

2. Criar fundações internas: estratégia

Muitas vezes, e devido a estas inseguranças e/ ou pela falta de forecast com base em Inteligência Artificial ou dados analíticos internos que sustentem as decisões de preço, os hoteleiros acabam por adotar atalhos ou soluções arriscadas – quer seja seguir à risca os comportamentos da concorrência (chegando até a estabelecer um pricing index, através de regras pré-determinadas para subir/ descer o preço mediante determinadas taxas de ocupação ou perante determinado comportamento de alguns concorrentes em específico), quer seja de se isolar do mercado, mantendo os preços inalterados – aqui que urge a necessidade de um pensamento mais estratégico - Revenue Management.

Ao contrário daqueles que acreditam que Yield Management, e até mesmo Revenue Management, é puramente alteração de preços, esta é uma disciplina muito mais abrangente:

De acordo com Robert G. Cross, a definição de Revenue Management é “Sell the right product to the right customer at the right time for the right price”.

Como vemos, a variável “preço certo” surge em último lugar nesta equação, devendo, portanto, ser o resultado de tudo o que lhe antecede: produto, procura (clientes), timing. Por isso, yield management é apenas uma das funções do Revenue Manager.

Por conseguinte, a necessidade de ter uma estratégia estruturada em qualquer organização tem sido cada vez maior, pelo que o Revenue Manager tem evoluindo o seu papel para um cada vez mais estratégico, sempre com uma forte componente analítica.

Assim, e antes de mais, importa conhecer bem o meu produto e os meus clientes-alvo, para poder definir a minha concorrência.

Dica:

A criação de um plano estratégico anual, em paralelo com processo de orçamento, é crítica para assegurar alinhamento de todos os envolvidos e eficiência nos processos/decisões a implementar. Entre outros elementos, deverá ainda incluir:

• Análise externa

• Análise Interna

• Posicionamento

• Alinhamento sobre abordagem de “go to market”

• Plano de Ações Estratégico e Tático

• Definição de processos e estrutura

3. Concorrência: passos e critérios a considerar

São vários os passos a dar para cada hotel obter conhecimento sobre a sua concorrência, mantendo, em cada um deles, uma avaliação quantitativa e qualitativa:

1. Analisar o Market Place:

• conhecer o mercado e o destino, no sentido lato, a fim de compreender a dinâmica e as potencialidades do que me rodeia;

• compreender a evolução do número de unidades (por tipologia) no sentido de se entender melhor a relação entre número de turistas no destino e número de quartos disponível;

• analisar os principais indicadores de performance (Ocupação, Revpar, Preço Médio) e sua evolução no histórico recente;

• saber quais são as aberturas previstas para anos seguintes e possíveis encerramentos/ modificações do número de quartos disponíveis e da classificação dos mesmos (estrelas), assim como do tipo de estabelecimentos que possam ser concorrência (alojamentos locais, hostels, etc), se aplicável.

Esta análise deverá ser feita anualmente, aquando a elaboração do orçamento anual.

2. Estabelecer uma concorrência de referência que tenha em conta:

• Concorrentes que nem sempre se encontram em localizações próximas, mas cujo posicionamento e proposta de valor se alinham;

• Benchmarking: procurar as melhores práticas dos concorrentes (o que estão a fazer e como o fazem) nos diversos canais de distribuição;

• Posicionamento face a concorrentes na mesma região.

Esta informação deve ser revisitada pelo menos duas vezes por ano.

3. Estabelecer quais são os concorrentes diretos:

• Critério principal: localização (a analisar as oscilações de procura no destino / região envolvente) e o feedback do mercado por parte dos clientes (que nos indicam que outros hotéis selecionaram) e os canais de distribuição (“clientes que viram este hotel, viram também…”);

• Critérios secundários: selecionar um concorrente que normalmente se posiciona com preços baixos para identificar oportunidades – quando estes sobem preço geralmente é um indicador de que há procura para a região; selecionar ainda um concorrente com posicionamento rígido para identificar alertas – serve como medida de controlo quando eles baixam preço, indicando necessidade de estimular procura.

4. Yield management: forecast e monitorização

Uma vez definida a estrutura, devemos assegurar um processo eficiente de monitorização que vai para além do feedback que temos – e que muitas vezes induz em erro, uma vez que são constantes os rumores de que os nossos concorrentes “estão muito bem”, quando nem sempre corresponde à verdade dos números.

Por isso, esta monitorização do competitive set deve ser o mais regular possível, sendo idealmente executado numa base diária, cruzando com a previsão para cada um dos dias seguintes (180-365 dias). O competitive set não deverá ser muito extenso, sendo que, por norma, acompanhamos de perto cerca de 5 concorrentes. Não convém, portanto, que o competitive set tenha um número elevado de hotéis, sob pena de nos perdermos na quantidade e diversidade de informação, para além do tempo despendido na análise.

Dicas:

• Em estruturas de menor dimensão (exemplo: alojamento local com menos de 10-20 quartos ou outros similares) recomenda-se que o número de concorrentes seja superior a 5, uma vez que a granularidade dos dados internos nem sempre permite uma amostra de tendências que indique oportunidades de mercado

• Nas estruturas de maior dimensão e complexidade, deverá ser definido um competitive set por segmento de mercado; por exemplo, se o meu hotel tiver um ótimo campo de golfe e simultaneamente espaços de lazer, o meu competitive set para golfistas e famílias será diferente em determinados segmentos e épocas do ano.

• Neste ponto é ainda necessário ter uma mente aberta em relação aos hotéis que determinamos como concorrentes: nem sempre o feedback do mercado em relação ao que é considerado como nossa concorrência é o mesmo com o que o hoteleiro pensa do seu hotel, havendo uma tendência para sobrevalorização do mesmo.

Outros pontos a ter em consideração na determinação da concorrência e que influenciam na nossa oferta:

• Preços online, que poderá ser através de uma ferramenta de rate shopper, e offline, através de visitas comerciais, feedback de clientes e parceiros, registo de informação relevante como cotações de grupos, registo do tipo, duração e conteúdo de campanhas que tenham sido feitas, informação contida em brochuras, etc.;

• Políticas de cancelamento, política de crianças, camas-extra, animais, entre outras;

• Características físicas, onde a elaboração de uma tabela comparativa com os principais pontos positivos e negativos na oferta poderá ser uma mais valia (dimensão dos quartos, número e tipo de outlets, facilidades, etc.);

• Reputação online (satisfação dos clientes), que também poderá ser através de uma grelha, de forma a facilitar a comparação dos scores dos diversos canais (Ex: Booking.com, Expedia, Trip Advisor);

• Canais de distribuição – em que canais os concorrentes estão presentes e dentro destes canais como estão posicionados, isto é, como aparecem cada tipo de pesquisa, como por exemplo, quando o cliente pesquisa Lisboa, que concorrentes aparecem na primeira página de resultados;

• Mix aproximado de nacionalidades, que poderemos obter em parte pelo número de comentários que cada hotel recebe, distribuído pela nacionalidade de quem comenta;

• Acesso a indicadores como o RGI (Rate Generation Index, ou seja, o indicador que mede o RevPar do Hotel com o RevPar do mercado, permitindo ter a noção da quota de mercado face à concorrência).

Por último, o processo deve estar preparado para uma adaptação às mudanças do mercado. Cada vez mais trabalhamos num mercado de constante mudança das suas variáveis, em que existe um maior número de turistas, mas também um número crescente de players cada vez mais competitivos em todos os sentidos. Por isso, a única forma de nos mantermos neste mercado é estabelecermos um objetivo claro e, por conseguinte, uma estratégia para o atingirmos e, para tal, é fulcral não nos isolarmos nem tão pouco seguirmos cegamente os concorrentes. Esta definição de estratégia passa então, em parte, pela definição da nossa concorrência para, posteriormente, e sempre de forma complementar com outros indicadores imprescindíveis, definirmos a nossa política de preços e de alterações aos mesmos. Estes outros indicadores a cruzar vão desde variáveis externas como a ocorrência de eventos na região, alterações no número e tipo de concorrentes, a variáveis internas, como é exemplo o forecast existente para os meses seguintes.

A reter

1. Começar com pilares internos: estratégia, processos e forecast

2. Conhecimento da concorrência: critérios de definição e método de monitorização

3. Decisões eficientes: cruzar dados internos (destaque para forecast) com externos

4. Assegurar que o processo é eficiente e flexível, para se adaptar às oscilações do mercado

Saiba como o Revenue Management System da XLR8 pode ajudar. Entre outras funcionalidades, dispomos de dados e previsão, baseados em Inteligência Artificial, permitindo aos gestores hoteleiros saber, com antecedência, qual a ocupação que irão ter nos seus hotéis para os meses seguintes, dia a dia. Entre outras variáveis, o nosso modelo de previsão inclui ainda dados da concorrência, trazendo eficiência ao processo de decisão e permitindo uma gestão proactiva optimização de resultados.