São várias as indústrias que procuram promover campanhas ou saldos no início de cada ano, procurando combater a quebra de consumo consequente do período pós-Natal e Fim de ano. A hotelaria é particularmente afetada pela redução dos índices de compra, acrescendo outras razões adicionais, como por exemplo, o facto de muitos dos hotéis atravessarem as suas épocas baixas nesta altura.

Como reflexo deste enquadramento económico, o ecossistema de distribuição hoteleiro – leia-se, os operadores turísticos, online travel agents (OTA’s) e outros distribuidores – tem vindo a criar o hábito de lançamento de ofertas, visando estimular procura através de descontos e colocando a questão sobre se os hotéis devem ou não participar.

Complementando a informação de um artigo anterior da XLR8 – “Como definir o preço e condições de ofertas em 8 passos” – acrescentamos os pontos a considerar na decisão sobre a participação na January Sale ou outras promoções:

Razões para participar (pros)

• Visibilidade da Marca: o principal motivo de participação nestas campanhas passa por assegurar que o Hotel consta no portfolio de oferta, numa montra adicional aos seus canais tradicionais. Ou seja, muitos dos operadores, OTA’s e outros investem neste tipo de campanhas, procurando aumentar a sua exposição através de envio de newsletters, campanhas de marketing digital, etc., com o propósito de chegar ao cliente final proactivamente através de outros meios para além daqueles que normalmente usam. De notar ainda que o impulso do cliente é, por isso, gerado através de ações que procuram criar a necessidade, desencadeando o interesse e ato de compra com base no desconto e/ou temática da oferta.

  Na decisão sobre se o Hotel deve ou não constar em determinada montra (promoção/campanha), importa ponderar sobre o comportamento expectável de parte dos clientes, que passa por verificarem quais os hotéis que participam naquela campanha especifica, nos quais podem tirar partido do desconto, aumentando a probabilidade de excluir do seu processo de compra os restantes que não constam (through the right channel).

• Booking window de alguns mercados emissores: alguns dos principais mercados - com destaque para os países Anglo-Saxónicos – registam, historicamente, um pico de reservas nesta altura do ano. São várias as razões que estão na origem deste comportamento, nomeadamente o planeamento de férias anual que as empresas/instituições requerem no início do ano entre outros. É, portanto, uma altura privilegiada para se poder atrair visitantes destes mercados, assegurando a presença em várias ações numa altura em que o processo de decisão sobre reservas se inicia (the right time).

• Segmentos de mercados particularmente propícios a responder: lazer / famílias: se, por um lado, as motivações corporativas são menos suscetíveis a estímulos espontâneos – uma vez que as compras das empresas não são normalmente feitas por impulso, mas sim fruto da necessidade e planeamento – por outro lado os segmentos de lazer/famílias são tipicamente mais sensíveis ao preço e, simultaneamente, aqueles onde se denota uma maior perceção de que ao reservarem com maior antecedência, conseguirão obter preços mais baixos. Por essa razão, a January Sale poderá ser uma ação muito eficiente na captação destes segmentos, aos quais podemos ainda associar outros comportamentos interessantes como estadas maiores, consumos de F&B, Kids Club e outros etc., em particular em famílias (the right customer).

  Maior certeza leva a melhor planeamento: quanto mais cedo os hotéis registarem as suas reservas, menor será a insegurança com a procura last minute. Numa altura de maior volatilidade do mercado, a capacidade de previsão pode oscilar na sua precisão e por isso torna-se cada vez mais importante obter uma amostra relevante de dados que permita tomar decisões com maior suporte – sejam elas decisões de yield management ou outras extra Revenue Management como por exemplo no controlo de custos, contratação de serviços, etc.

• Tesouraria: ainda num âmbito extra Revenue Management, deve considerar-se a política de pagamento destas campanhas no critérios de decisão. Sendo na sua maioria ofertas não reembolsáveis, que exigem um pagamento antecipado no ato da reserva, pode pesar na decisão sobre participação na campanha o facto de haver uma entrada de dinheiro numa altura em que muitas unidades estão no pico de época baixa e com alguns desafios nos seus compromissos financeiros.

Aspetos a considerar (contras)

• Posicionamento: se, por um lado, o aumento de visibilidade é um fator apelativo, por outro, descontos de 20%, 30% ou mais poderão comprometer a reputação da marca – em especial nas unidades de categorias superiores (upperscale ou luxury). Essa é a razão pela qual marcas de posicionamento alto evitam participar em ações massificadas, procurando manter a exclusividade dos seus produtos, numa visão de médio-longo prazo, através da aposta noutro tipo de ações.

• Índices de satisfação: quando estas campanhas surgem é normal os hotéis terem já um número considerável de reservas feitas para os meses seguintes, colocando-se a questão de clientes que já reservam com preços mais altos verem agora o mesmo hotel/produto praticar preços mais baixos. Para além das questões que se colocam nos processos onde clientes contactam o hotel/operadores para cancelar a reserva atual e assim poderem reservar novamente com preços mais baixos (tempo despendido, desgaste na relação com operadores, etc.), importa salientar o impacto negativo que estas medidas têm nos índices de satisfação dos clientes – comprometendo desde logo a experiência do cliente antes mesmo do check-in, a sua ligação à marca do hotel e futura lealdade.

  Nota: por esta razão é comum os hoteleiros optarem por canais opacos – onde o nome do hotel não consta ou onde o preço final de alojamento é empacotado com outros serviços – de forma a permitir escoar o inventário sem um efeito de canibalização direto. No entanto, são ações/canais que normalmente têm menor alcance em termos de exposição e resultados.

• Privilegiar Operadores vs. Canal Direto: a estratégia de uma parte considerável das unidades hoteleiras passa por privilegiar os canais diretos – não só pelo controlo que têm sobre os mesmos, a flexibilidade que apresentam, mas sobretudo pela rentabilidade dos mesmos (uma vez que não implicam comissões ou outros custos inerentes). No entanto, se a base da estratégia assenta numa aposta neste segmento, deve refletir-se isso no plano de ações anual, particularmente nos momentos de decisão sobre o número e regularidade de campanhas a realizar noutros canais de forma a assegurar consistência nos objetivos de business mix.

• Gestão de contas na pressão dos operadores sobre ofertas exclusivas: de um ponto de vista estritamente analítico, podemos não compreender o forte interesse que os operadores (incluindo OTA’s e outros) têm em manter uma pressão constante sobre o preço dos hotéis – porque o facto de vermos o valor de reserva ser descontado, faz com que se reduza não só a margem do hotel, mas o valor líquido das comissões destes operadores (10% de comissão sobre 200€ é o dobro de 10% sobre 100€).  No entanto, o lançamento de uma oferta exclusiva com valores mais baixos que os seus concorrentes diretos, leva a que muitos operadores consigam obter resultados avolumados, compensando a redução dos valores (e consequentemente das suas comissões) pelo alto volume de reservas recebidas. Ao Hotel importa, por isso, definir um fundamento estratégico na gestão das suas contas para facilitar a tomada de decisão, quando se trata de privilegiar alguns parceiros/operadores, em prol de outros, em particular, os seus próprios canais diretos.

• Estrutura de preços: independentemente da decisão sobre participação ou não em determinadas campanhas, é recomendável que haja uma ponderação estratégica, assente no planeamento e diretrizes claras. Isto porque, na definição da estrutura de preços anual deve ser analisado de forma proativa se os preços de venda são construídos no sentido de acomodar este tipo de campanhas. Normalmente este exercício é acompanhado pela análise da elasticidade de preço, onde se verifica a resposta do mercado aos diferentes “price points” praticados.

  De outra forma, quando há uma ausência de planeamento e análise, é comum vermos as estruturas de preços desviarem da curva de elasticidade do preço, culminando em posteriores ajustes. São vários os exemplos em que hotéis reconhecem, mais tarde, ter praticado descontos demasiado altos para a estrutura de preços sem conseguirem atingir os objetivos propostos ou, então, aplicarem correções posteriormente às campanhas (conhecido na gíria como “atirar o barro à parede”) em que se procuram compensar os descontos com aumento de preços de venda, de forma a conseguir atingir o preço médio desejado – o que normalmente culmina com um desfasamento entre oferta e procura, obrigando a descontos novamente no período last-minute e com resultados tipicamente pouco satisfatórios.

• Bargain Hunters: alguns canais de distribuição foram criados com o único propósito de gerar ofertas com base em descontos (flash offers e/ou outros). Nestes casos é particularmente reconhecido que a fidelização dos seus clientes está ligada aos descontos – ou seja, o cliente fideliza-se ao canal de flash offers (ou outros) e aos descontos, não tanto às Marcas dos hotéis em que fica.

  Enquanto que os hotéis utilizam estes canais muitas vezes como via de recrutamento de novos clientes - no sentido de darem a experimentar “hoje” com desconto, para os clientes conhecerem a Marca e assim voltarem mais tarde com preços de venda mais altos -, deverão, por isso, preocupar-se em entender se no futuro a taxa de retorno é relevante. Por outro lado, clientes mais sensíveis ao preço, poderão também significar menos consumos noutros produtos como F&B, Spa, etc.

De forma sucinta, os pontos referidos acima e outros aspetos relacionados, resumem-se a 2 elementos críticos: Estratégia e Forecast.

O plano estratégico deve ser o elemento agregador de todas as análises externas e internas que permitem sustentar as diretrizes por segmentos, contas e outros, culminando num plano de ações comerciais que permitem atingir os resultados de receita desejados. Porque, quando a decisão sobre campanhas e outros aspetos relevantes, surge sem planeamento e com base na pressão externa, os números revelam normalmente dissabores a vários níveis para além dos resultados de receita, tais como canibalização entre canais e segmentos, índices de satisfação, desgaste no alinhamento e comunicação entre equipas de Revenue Management, Vendas e Marketing, entre outros. Nem sempre a resposta passa pela participação em campanhas, podendo haver alternativas como por exemplo, a concertação de uma estratégia de marketing digital, que visa apostar nos mercados emissores de acordo com as respetivas booking windows, otimizando o investimento feito e aumentando e exposição da marca sem associação a descontos.

Por último, a capacidade de previsão (Forecast) é chave para assegurar a devida implementação do plano estratégico, permitindo um controlo sobre as ações realizadas e resultados atingidos. Permite, de forma racional, entender se a participação em campanhas é necessária ou se surge como pressão de operadores que incentivam a “criar um colchãozinho”, muitas vezes para datas em que historicamente sabemos que vão encher e com preços mais altos.

Como a XLR8 pode ajudar?

A XLR8 é uma empresa especializada em Revenue Management, com experiência comprovada em aumentar os resultados de receita de unidades hoteleiras, através de vários serviços:

• Revenue Management System, com destaque para a funcionalidade de forecast

• Formação customizada ou opção de curso online

• Projetos de aberturas de Hotel e/ou pre-opening

• Consultoria e suporte, para o ajudar a passar ao próximo nível

• Revenue Manager Externo, com serviço de outsourcing

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