Sabemos que este ano, sobretudo devido às incertezas quanto às restrições em vigor na época festiva, o processo de definição das ofertas de Natal e Passagem de Ano tornou-se mais complexo que o habitual. Contudo, esta é a altura certa para preparar 2021 e maximizar o potencial de recuperação, pelo que gostaríamos de partilhar alguns passos-base, assim como dicas para as ofertas que irão ser construídas no próximo ano.

Usando o exemplo concreto da criação de uma oferta para o Fim de Ano, identificamos vários aspetos a considerar também noutras tarefas de Revenue Management, uma vez que a generalidade dos aspetos mencionados ao longo destes 8 passos aplica-se à criação de packages, promoções, campanhas, entre outras:

Passo 1:

Definir a data de lançamento de cada oferta tendo como base a booking window, priorizando tarefas a partir do período em que se registam os primeiros indicadores de procura:

Por norma, as primeiras reservas e pedidos para o Fim de Ano surgem em meados de Setembro, pelo que devem ser definidas diretrizes a partir desse momento, com destaque para a data de lançamento. Assumindo que o processo de desenvolvimento do package/campanha de fim de ano pode durar 4 semanas, a/o Revenue Manager deve assegurar que é dado o mote atempadamente (meados de Agosto) para que a coordenação das equipas seja feita de forma eficiente, sem comprometer a maximização do resultados finais de receita.

Passo 2:

Benchmark das ofertas lançadas (presentes e passadas) pelos concorrentes diretos, assim como de outros hotéis de referência. Para além da caracterização da oferta – conceito, target, posicionamento, entre outros - a análise deve incluir variáveis como a evolução de preços e restrições que cada concorrente registou no passado, considerando desde o preço que cada hotel tinha inicialmente no package até ao último preço que vendeu para a noite/período em análise (ou eventual fecho de vendas).

Adicionalmente, a/o Revenue Manager deve ainda cruzar esta informação versus o seu próprio hotel, incluindo as restrições aplicadas, para poder identificar aquilo que se denomina como “pricing changing window” do mercado, com o objetivo de conhecer melhor os padrões de comportamento dos seus concorrentes e assim antecipar com maior precisão a sua respetiva evolução.

Passo 3:

Aprender com o histórico, para encontrar oportunidades e alertas:

A análise interna passa ainda pelo levantamento do histórico de cada ano, nomeadamente o retorno obtido (em Room Nights, ADR, Room Revenue e Total Revenue) nos 2 a 3 últimos anos, contrapondo com a duração mínima exigida em cada um deles vs. o dia da semana a que diziam respeito (se era próximo de um fim de semana e por isso tinham uma LOS maior, etc). Simultaneamente cabe à/ao Revenue Manager cruzar com outros indicadores, especialmente de F&B (Revpash, taxa de ocupação do restaurante, etc.), que permitam avaliar a rentabilidade gerada pela unidade hoteleira.

• Dica 1: antes de avançar no processo de construção, importa revisitar as anotações e learnings obtidos em cada ano: o que foi um sucesso e o que necessita de ser melhorado, a fim de manter o que correu bem e a não repetir erros ocorridos no passado. Exemplos: lançamento tardio da oferta, ausência de informação nas peças de comunicação (como suplemento de cama extra ou outros), added-values que possam não ter sido valorizados pelos clientes, entre outros.

Passo 4:

Definir cronograma de tarefas (project management) que normalmente se inicia com o envolvimento do Departamento de Marketing, de forma a estabelecer o conceito/ tema, assim como das chefias de cada departamento participante para definir em concreto: qual a oferta em termos de F&B, add-ons, detalhes operacionais (da festa, dos amenities, etc), inclusões do pacote e respetivas ventilações internas. Para além disso, e não menos importante, terá de se definir a duração da estada do pacote, política de pagamento e cancelamento, política de crianças, booking window, eventual limite máximo de pacotes (equacionando a capacidade do restaurante, número de camas extra disponíveis, entre outros fatores), etc.

• Dica 2: umas das questões mais frequentes passa pela aplicação de restrições de número mínimo de noites ou outras. Nestes casos a resposta reside, uma vez mais, nos outputs mencionados nos restantes pontos deste artigo, nomeadamente na análise da concorrência e do histórico comparando o número de noites vs. dia da semana vs. retorno obtido e contrapondo com as possibilidades do ano corrente - ou seja, se no ano corrente a passagem de ano proporciona um fim de semana prolongado, poderá surgir a oportunidade de restringir a oferta a estadias mais longas.

• Dica 3: relativamente à aplicação ou não de descontos de Early Booking - que poderão ter uma política de cancelamento mais restrita -, mais uma vez a decisão deverá ser sustentada pelo histórico e necessidades de cada hotel. Ou seja, para além da componente analítica que poderá indiciar uma eventual oportunidade para estimular o mercado a reservar mais cedo, surgem pontualmente outros fatores estratégicos tais como necessidade imediata de cash flow. Cabe à/ao Revenue Manager cruzar esses indicadores, incorporá-los no plano de ações e medidas de yield management, mas tendo presente o risco de canibalização que estes descontos podem originar e, consequentemente, evitando descontar reservas que podiam eventualmente ser feitas com preços “normais”.

• Dica 4: é frequente surgir a seguinte dúvida “devemos assegurar que todos os hóspedes da noite de Fim de Ano devem ter obrigatoriamente jantar e alojamento? Ou poderão reservar apenas jantar ou alojamento?”. Na incerteza sobre quais as inclusões que os pacotes devem ter – desde a inclusão de alojamento, jantar e outros eventuais serviços obrigatoriamente até ofertas com venda separada de cada added values - a resposta pode variar de acordo com a realidade de cada hotel. A/o Revenue Manager deverá analisar a balança entre a taxa de ocupação de alojamento e taxa de ocupação da sala de refeições e entender se há um excesso de procura para algum ou ambos os produtos (denominado como demand displacement). Havendo procura para algum dos produtos acima da sua capacidade máxima, deve ser discutida a possibilidade de criar um package com ambos – por exemplo, se historicamente a taxa de ocupação de quartos é substancialmente inferior a 100% e os lugares de jantar são todos vendidos a passantes, havendo inclusivamente uma lista de espera para eventuais cancelamentos, então, uma das medidas a aplicar pode passar por assegurar que será dada preferência a reservas com alojamento e jantar com o intuito de vender ambos, relegando a aceitação de pedidos de “jantar apenas” para uma segunda prioridade.

De notar ainda que nos casos em que se regista uma venda de lugares de jantar perto dos 100%, o Hotel deve comunicar atempadamente com os clientes que procuram reservar alojamento apenas para assegurar que estão informados e evitando problemas durante a estadia caso o cliente pretenda jantar, mais tarde, sem haver disponibilidade.

Passo 5:

Decidir sobre os canais de distribuição e respetivos custos: o Hotel poderá optar por distribuir estas ofertas de forma direta, onde se inclui o website próprio, ou poderá abrir o leque, estendendo a oferta para venda através das OTA’s e Tour Operadores, assumindo os respetivos custos de distribuição (comissão, contribuição de marketing se aplicável, entre outros). A relação custo-benefício é clara nestas decisões: se por um lado o aumento de canais de distribuição aumenta exponencialmente a exposição dos produtos hoteleiros e, consequentemente, o potencial de venda a um maior número de clientes, por outro lado acarreta mais custos obrigando, regularmente, as unidades hoteleiras a aumentarem os seus preços finais para poder proteger as margens de rentabilidade – uma vez que algumas das inclusões de cada pacote/oferta poderão ter margens reduzidas (exemplo F&B) ou nem ter qualquer margem (quando os serviços são subcontratados a outras entidades).

Dois dos indicadores chave de análise, passam por 1) verificar Revpar e 2) por aferir o peso que historicamente os clientes diretos registam vs restantes segmentos, na mesma altura do ano. Quanto mais alto o Revpar e maior o peso dos clientes diretos, menos arriscada será a decisão de distribuir unicamente pelos canais próprios.

• Dica 5: O Departamento Comercial deverá ser incentivado a falar com accounts que tenham tido uma boa produção de vendas em anos anteriores para assegurar a otimização da distribuição e procurando ativar ações que potenciem o destaque ao Hotel (na homepage do site, no topo das newsletters, etc.).

• Dica 6: Logo após a definição das ofertas e dos vários materiais de promoção estarem prontos, o Hotel poderá enviá-las em primeiro lugar e em exclusivo para os seus clientes de anos anteriores, antes do lançamento oficialmente para o mercado, com uma mensagem personalizada e, eventualmente, um added-value que ajude a ligação à Marca e incentive a venda nos canais diretos.

Passo 6:

Estabelecer o Plano de Comunicação: definir quando, onde e por quem serão divulgadas estas ofertas, nomeadamente nas redes sociais, imprensa, blogs, influencers etc. Nem sempre é clara a separação entre o plano de distribuição e o plano de comunicação, no entanto recomenda-se que sejam ambos trabalhados de forma paralela para um planeamento eficiente, uma vez que o conteúdo das mensagens a enviar aos parceiros e respetivos objetivos poderão ser diferentes.

Passo 7:

Acompanhamento da evolução de reservas (PACE e Forecast) e monitorização da concorrência. Após o lançamento da oferta, cabe à/ao Revenue Manager cruzar indicadores como reservas on the books vs. reservas confirmadas em igual período do ano passado, evolução de preços da concorrência, forecast, entre outros para determinar se as vendas estão a decorrer como planeado. Sempre que se registe uma oscilação fora dos parâmetros esperados, deve ser discutida a necessidade de ativar um plano de contingência/medidas táticas de comunicação ou distribuição (por exemplo avançar com um pacote com menos noites); este acompanhamento deverá ser regular: diário ou semanal, consoante a estrutura de cada hotel.

Passo 8:

Registar o retorno de cada oferta: no final da oferta, após o período de estadia, deve ser avaliado o sucesso de cada ação nos 4 indicadores referidos anteriormente (RN, ADR, RREV e TREV), assim como os learnings a ter em consideração para o ano seguinte.

Como a XLR8 pode ajudar?

A XLR8 é uma empresa especializada em Revenue Management, com experiência comprovada em aumentar os resultados de receita de unidades hoteleiras, através de vários serviços:

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