11 termos estratégicos para o Revenue Manager
Em Dezembro partilhámos os 20 termos que o Revenue Manager deve considerar para desempenhar a sua função. Embora estes termos sejam fundamentais para o Revenue, toda a estrutura do Hotel deverá conhecer e estar familiarizado com os mesmos para que se estabeleça uma cultura de revenue multinível.
Hoje lançamos a segunda parte deste“Glossário” com mais 11 termos que o Revenue Manager deve trabalhar.
Estes termos não são conhecidos por toda a organização, mas são chave para ajudar o Revenue Manager a explicar o seu ponto de vista. Alguns são para interagir com o departamento financeiro, outros com as vendas, com a operação e com a Direcção Geral.
GOPPar | Gross Operating Profit per Available Room
= GOP / Room Supply
Tal como o RevPar representa a Receita por quarto disponível, o GOPPar representa o Lucro Operacional Bruto por quarto disponível.
Numa análise simplista, GOP representa-se da seguinte forma:
= Receitas Operacionais de todos os departamentos do hotel - Custos Directamente imputáveis à operação - Salários = GOP
O GOP não considera “Occupation Costs” como rendas, impostos sobre património, seguros ou mesmo custos de contratos de gestão.
Em última análise, este é referido como o principal KPI na análise de gestão de uma unidade de alojamento. Representa, por isso, o ganho operacional do hotel, tendo em conta os ganhos e custos directos, mas também a dimensão do hotel.
No entanto, apresenta limitações sempre que comparamos hotéis com serviços complementares ao alojamento díspares, tais como restaurantes, salas de reunião, spa’s e outros serviços que nem todos os hotéis dispõem.
CPOR | Cost Per Occupied Room
= Total Rooms Departments Cost / Number of Rooms Sold
O custo por quarto ocupado é um KPI financeiro e operacional que permite contabilizar o custo variável por cada quarto que vendemos. Este valor ajuda-nos a definir o “preço mínimo de venda”, bem como definir preços de grupos considerando-os nos displacement analysis.
Business Mix
Após identificar a segmentação de mercado que se adequa ao nosso hotel e após efectuarmos uma correlação de cada reserva ao seu segmento, temos os nossos resultados passados (e futuros) estabelecidos por segmento de mercado numa base diária, mensal e anual. A esta representação do nosso negócio por segmento de mercado chama-se Business Mix. Definimo-lo por RoomNights, por ADR, por Room Revenue e certas vezes por Total Revenue. Identificamos, por exemplo, que no meu hotel tem um mix de 30% corporate contratado, 20% MICE, 30% OTA’s e 20% Directos|Website. Ao ter o business mix actual, podemos definir o Business Mix no Budget e o nosso target que é o Business Mix ideal da unidade.
Displacement Analysis
Um hotel tem uma capacidade/disponibilidade fixa de quartos. Dessa forma, quando estamos próximos dos 100% de ocupação, temos de decidir aceitar uma reserva ao cliente A ou ao cliente B. Essa decisão deve basear-se num displacement analysis. Qual o cliente que nos traz mais rentabilidade? Qual o segmento preferencial?
Devemos sempre considerar não apenas as receitas e custos de alojamento, mas também das outras fontes de receita.
Group Displacement Analysis
Sabendo do inventário fixo de quartos de um hotel, o Revenue Manager tem muitas vezes de decidir se acolhe um determinado grupo ou não.
Ao utilizar uma análise de deslocamento de clientes em conjunto com uma análise da procura existente, um hotel calcula o valor que um grupo pode gerar e compara-o com a receita prevista para reservas individuais.
Considerando os resultados obtidos nesta análise, o Revenue Manager pode tomar uma decisão sobre a aceitação de um grupo ou venda apenas para reservas individuais.
Esta análise não considera apenas as receitas de alojamento, mas todas as receitas do hotel, bem como o custo directo inerente a cada uma destas receitas (alojamento, bebidas, comidas, aluguer de salas de reunião, coffee breaks, etc.).
Se o valor de receita do grupo justificar o deslocamento de clientes para outras unidades, então deveremos aceitar o grupo (ou vice-versa).
Shoulder Date
Por shoulder dates entende-se as noites adjacentes que são impactadas por uma ou mais noites com ocupação muito elevada no hotel.
Por exemplo, se tivermos a noite de hoje com 100% de ocupação e a noite de depois de amanhã também com 100% de ocupação, apenas posso vender quartos para estadias de uma noite para a noite de amanhã, estando impedido de vender quartos para mais do que uma noite de estadia, diminuindo a nossa capacidade de exposição e venda.
Da mesma forma, quando recebemos um pedido de um grupo de 4 noites que me ocupa todos os quartos do hotel, sei que na véspera da entrada do grupo e no dia após a saída do grupo vamos ter mais dificuldade em vender esses quartos, definindo estas datas como shoulder dates.
NRevPar | Net Revenue per Avaliable Room
= (Room Revenue - Comission & Distribution Costs)/ Room Supply
O NRevPar ou Net RevPar é um dos Key Performance Indicators da indústria que tem ganho cada vez mais destaque. Mede a receita gerada pelo alojamento sobre o total de quartos disponíveis de um hotel, removendo os custos de distribuição ou comissões de cada um dos canais.
Esta medida permite-nos comparar o sucesso dos nossos hotéis de diferentes tamanhos e diferentes categorias relativamente à produtividade da venda.
Fair share | Quota-parte
Quota-parte é a análise equitativa estatística de ADR, OCC e RevPar entre o nosso hotel e o seu CompSet ou mercado.
Imaginemos um mercado em que temos 4 hotéis, cada um com 100 quartos em inventário e uma procura de 200 clientes. A quota-parte de ocupação de cada um seria exactamente igual, ou seja, numa distribuição equitativa de 50 clientes por hotel, em que todos os hotéis têm uma ocupação igual.
Quando os 4 hotéis passam a ter inventários diferentes, o rácio é analisado da mesma forma, mas adaptando-se a inventários diferentes. Por exemplo: se 3 hotéis tiverem 100 quartos e 1 tiver 50, o hotel que tiver 50 quartos só terá metade do valor de ocupação dos restantes hotéis para atingir o mesmo fair share.
Average Rate Index | ARI
= (ADR do hotel em questão/ADR do grupo agregado de hotéis) x 100
Representa o Fair Share do hotel ao nível de ADR. Mede o desempenho da tarifa média do nosso hotel em comparação com o do nosso compset ou mercado.
Em condições normais, espera-se que o ARI de uma propriedade seja 100, em comparação com o grupo agregado de hotéis. Historicamente, isso é descrito como "quota-parte".
Um ARI maior que 100 representa mais do que a parte esperada do desempenho do ADR do CompSet. Por outro lado, um ARI menor que 100 representa menos do que a parte esperada do desempenho de ADR do grupo agregado.
Por exemplo, se o ADR do hotel em questão for 100€ e o ADR do seu grupo de concorrentes for 100€, o ARI do hotel em questão será 100. Se o ADR do hotel em questão totalizar 120€, o seu ARI será 120, indicando que o hotel captou mais do que a sua participação esperada. Se o ADR do hotel em questão totalizar 80€, o seu ARI será 80, indicando que o hotel captou menos do que a sua participação esperada.
Revenue Generating Index | Índice de Geração de Receita (RGI)
= (RevPAR do hotel/RevPar do grupo agregado de hotéis) x 100
Mede o desempenho do RevPAR de um hotel em relação ao CompSet. Em condições normais, o fair share do RGI será 100 em comparação com o grupo agregado de hotéis.
Um RGI maior que 100 representa mais do que a parte esperada do desempenho do RevPAR do grupo agregado. Por outro lado, um RGI menor que 100 representa menos do que a parte esperada do desempenho do RevPAR do grupo agregado.
Por exemplo, se o RevPAR do hotel em questão for 200€ e o RevPAR do seu grupo de concorrentes for 200€, o RGI do hotel em questão será de 100. Se o RevPAR do hotel em questão totalizar 240€, o seu índice será 120, indicando que o hotel captou mais do que a sua quota-parte esperada. Se o RevPAR do hotel em questão totalizar 160€, o seu RGI será 80, indicando que o hotel captou menos do que a sua quota-parte esperada.
Market Penetration Index (MPI) | Índice de Penetração no Mercado (MPI)
= (OCC do hotel em questão/OCC do grupo agregado de hotéis) x 100
Mede o desempenho de Ocupação (OCC) de um hotel em relação a um agrupamento agregado de hotéis (ou seja, grupo de concorrentes, mercado ou submercado). Em condições normais, o Índice de Ocupação ou MPI é 100, em comparação com o grupo agregado de hotéis (historicamente descrito como “quota-parte”). Um MPI maior que 100 representa mais do que a parte esperada do desempenho da ocupação do grupo agregado. Por outro lado, um MPI menor que 100 representa menos do que a parte esperada do desempenho de ocupação do grupo agregado.
Por exemplo, se a OCC do hotel em questão for 50% e a OCC do seu grupo de concorrentes for 50%, o MPI do hotel em questão será 100. Se a OCC do hotel em questão for 60%, o seu MPI será 120, indicando que o hotel captou mais do que sua quota-parte esperada. Se a OCC do hotel em questão for 40%, o seu índice será 80, indicando que o hotel captou menos do que sua quota-parte esperada.
Como podemos ajudá-lo a superar as expectativas?
Somos especialistas em formação de Revenue Managers, com uma abordagem estratégica da função, desde a definição do job description até ao dia-a-dia do Revenue, considerando a criação de um plano estratégico, de budget e forecasts.